« La formation est d’autant plus efficace lorsqu’elle est liée à la stratégie de l’entreprise et intégrée à ses plans et priorités relatifs aux défis et aux occasions à saisir. Elle doit répondre à une logique d’entreprise, et son lien avec les activités de l’entreprise et les réalités du marché doit être clair. » (OCDE, 2003)

« Une organisation n’existe que pour accomplir les missions qui lui sont confiées. Pour être efficace dans l’action, celle-ci mobilise des collectifs de travail de niveaux et de tailles différents (groupes projets, groupes de travail, équipes...) ayant chacun à élaborer des productions ou à fournir des prestations spécifiques. Ils participent à la mise en œuvre d’une politique commune et sont composés d’un certain nombre d’agents occupant chacun un poste. » (CEDIP, 2003)

Compétences organisationnelles

Si des évolutions majeures se révèlent incontournables, il s'avère alors préférable d’orienter les efforts sur le développement des compétences de l’organisation. Plus l’environnement est aléatoire, plus l’entrée par les compétences de l’organisation sera privilégiée. Il est nécessaire, à partir des nouvelles missions et activités fixées et des enjeux identifiés, de redéfinir les compétences de certains collectifs de travail afin de cerner, au final, les compétences (des collectifs de travail ou individuelles) à faire évoluer ou acquérir.

Compétences collectives

Si des évolutions partielles deviennent une priorité, il vaut mieux privilégier le développement des compétences collectives des équipes de travail. Si les missions évoluent et si un ajustement des compétences individuelles ne permet pas au collectif de travail de devenir efficace, il est nécessaire d’en repenser le fonctionnement.

Compétences individuelles

Si des évolutions mineures sont nécessaires, il faut privilégier le développement des compétences individuelles. Lorsque les adaptations sont circonscrites et l’environnement stable (pas de remise en cause des missions de l’organisation ou du collectif de travail), il s'avère plus simple de viser l’évolution des compétences de l’individu.

1 - Le coaching
2 - Le compagnonnage

3 - Le tutorat
4 - Le mentorat

1 - Le coaching
Il s'agit d'une relation qui aide une personne à atteindre les résultats souhaités, par exemple : approfondir l’apprentissage, améliorer le rendement ou rehausser le mieux-être. Un coach ne possède pas nécessairement l’expertise, les compétences et l’expérience que le client souhaite améliorer. Le coach met plutôt au point les compétences qui permettront au client de clarifier les objectifs visés, de s’aligner sur ceux-ci et de les atteindre. Le coaching est axé sur les résultats et exige un engagement permanent envers l’apprentissage, ainsi qu'un suivi de la part du client. Il vient en appui à des groupes précis d’employés, par exemple : de nouveaux superviseurs ou gestionnaires, des employés possédant le potentiel de se perfectionner. Le coach est d’abord un travailleur qualifié et reconnu pour sa capacité à perfectionner et améliorer le rendement des personnes qu'il épaule. Il est lié aux plans d’apprentissage, au perfectionnement du leadership et à la planification de la relève. Plusieurs formes sont possibles : coaching entre pairs, coaching réciproque entre des gestionnaires chevronnés et de nouvelles recrues.

2 - Le compagnonnage
Tout en recevant son salaire, l'apprenti(e) apprend un métier en travaillant avec une personne d'expérience qui lui transmet son savoir-faire et expérience dans un vrai environnement de travail. C’est l’initiation de l’apprenti par ses aînés. Il s'agit d'un mode de formation qui favorise l’acquisition de compétences en situation de travail en vue de maîtriser des normes de compétences avec l’aide d’outils efficaces. Le compagnon est une personne reconnue pour ses grandes compétences par ses pairs et il provient de leurs rangs. Il intervient auprès de ses confrères engagés dans leur apprentissage et qualification, puis à travers les tâches qui lui sont assignées et dans un cadre déterminé, il les guide et les conseille dans leur cheminement individuel respectif, en plus de valider leur carnet d’apprentissage.

3 - Le tutorat
Il s'agit d'une relation composée d’un expert possédant une compétence très perfectionnée, qui est capable de transmettre ses connaissances et d’un apprenant qui souhaite acquérir la compétence ou les connaissances en question. Cette formule est couramment utilisée pour appuyer de nouveaux employés ou des travailleurs à qui on a confié de nouvelles responsabilités dans le cadre d’un plan d’apprentissage lié à la planification de la relève et visant la conservation de la mémoire organisationnelle et l’aide donnée aux employés pour améliorer leurs rendement, compétences et capacités clés.

4 - Le mentorat
Il s'agit d'un partenariat volontaire, collaborateur et réciproquement bénéfique entre un apprenant (qui cherche à améliorer ses connaissances, compétences et expérience) et un mentor (qui possède ces connaissances, compétences et expérience). Cette formule est utilisée pour appuyer des groupes précis d’employés (par exemple : nouveaux employés, spécialistes fonctionnels, superviseurs ou gestionnaires, employés possédant le potentiel de perfectionnement). Les activités sont axées sur l’aide offerte aux employés pour améliorer leurs rendement, capacités et compétences clés. Plusieurs formes sont possibles : mentorat entre pairs, mentorat entre gestionnaires chevronnés et nouvelles recrues.